Le magazine Antennes : ctualités & Evénements : Archives : 6 : 01/01/2001-n°141

Au moment où tous ceux qui sont engagés dans le secteur des télécommunications et du multimédia (investisseurs, actionnaires, opérateurs, industriels...) se posent la question de la valeur (investissements, entreprises, abonnés, métiers...), les Journées internationales de l’Idate tentaient de faire le point sur ce thème. Deux journées qui ont réuni plus de 600 participants, dirigeants des principaux groupes mondiaux des services de télécommunication fixe et mobile, des principaux fournisseurs d’équipements de télécommunication, des groupes média et des structures financières. Chacun, de son point de vue, a tenté d’apporter quelques éléments de réponses aux multiples questions que soulèvent la compréhension et l’évaluation de la réalité économique de ce secteur.

L’UMTS technologie symbolique
Le débat s’est tout d’abord engagé sur le thème de l’UMTS, technologie particulièrement symbolique et représentative des difficultés à donner une valeur aux services de télécommunications et multimédia. En effet, compris comme le vecteur d’une dynamique combinant les mobiles, l’internet, voire l’électronique grand public et le commerce électronique, l’UMTS rassemble la quasi-totalité des ambitions d’acteurs qui misent fortement sur le lancement de ces réseaux et de leurs services. Ils se fondent, pour le penser, sur le succès du service i-mode de DoCoMo, filiale du japonais NTT qui comptait 12,6 millions d’abonnés fin septembre 2000 sur un total de 32 millions d’abonnés mobiles. DoCoMo perçoit un abonnement pour un nombre défini de services de base et propose un accès à des sites (24 100 à fin septembre) ou à des fournisseurs d’applications (656 à la même date). Ses revenus proviennent actuellement à 47% des communications vocales, à 38% de l’envoi de messages électroniques (e-mail) et à 15% de la consultation d’informations spécifiques sur des sites partenaires.
Se fondant sur cet exemple, les opérateurs européens de télécommunications pensent pouvoir rentabiliser rapidement des investissements colossaux (300 milliards d’euros, licences et infrastructures comprises). Cette rentabilité devra reposer sur leur capacité à proposer de nouveaux services. Pour autant, les marchés boursiers ont sanctionné les valeurs de télécommunication à la vue du montant des enchères pour l’obtention des licences UMTS en Grande-Bretagne et en Allemagne et se montrent sceptiques quant à la rentabilisation de cette technologie. Face à ce constat, E. Scott Mead, directeur général de Goldman Sachs International faisait remarquer que « personne ne disait en 1900, proposez-moi une stratégie de téléphonie. Internet n’est pas un secteur à part, il transforme fondamentalement la chaîne de valeur de tous nos métiers ». Michel Bon, président de France Télécom, représentatif en cela de tous les opérateurs, a reconnu que les opérateurs avaient « un peu de mal à convaincre » ces marchés. Mais il a aussi estimé que l’UMTS pouvait être rentabilisé dans un délai de « quatre à sept ans » après le lancement commercial, qui devrait intervenir en 2002 en France.

Construire la valeur
La période des expérimentations des différentes technologies semble se terminer. Néanmoins, les opérateurs, qui se sont réellement engagés dans leur déploiement, peinent à faire apparaître un modèle économique assurant une réelle profitabilité. En effet, la création de valeur, pour eux, se traduit par une modification en profondeur d’une industrie longtemps dominée par des monopoles nationaux. De nombreux types d’initiatives se succèdent : fusions horizontales pour renforcer la taille critique et étendre la couverture géographique, acquisitions verticales pour contrôler la chaîne de la valeur, techniques financières pour bénéficier des appétits des marchés pour les « pure players » et disposer de valeurs d’échange...
Mais par-delà ces stratégies qui demeurent fondamentales, la valeur se construit aussi sur la réalité des entreprises. « Qui peut raisonnablement dire ce que sera notre métier dans cinq ans ? », faisait ainsi remarquer Michel Bon. Il expliquait que, face aux changements, la valeur réside dans une stratégie cohérente qui englobe tout autant la capacité d’adaptation aux réalités quotidiennes actuelles, que celle d’anticipation, de recherche, de développement et d’innovation, comme la compétence des personnels, la situation financière des entreprises et la réalité de leurs résultats. Autant de qualités dont France Télécom est doté, a-t-il expliqué.
Dans ce cadre, Jean-Michel Hubert, président de l’ART, a fait remarquer que « le développement des services a permis aux opérateurs de télécommunications, puis aux fournisseurs spécialisés, de trouver de nouvelles sources de création de valeur et d’en engager un nouveau partage à travers des acteurs plus nombreux offrant des services plus diversifiés. (...) Cela a commencé avant la libéralisation complète du secteur, mais celle-ci a donné au marché une dimension nouvelle. (...) Le partage de la valeur entre les différents acteurs aujourd’hui présents sur le marché dépend des conditions de concurrence qui s’établissent entre eux. Car l’émergence d’un ou plusieurs modèles économiques viables repose sur les relations que pourront entretenir ces différentes catégories d’acteurs. (...) Dans ce contexte de bouleversements de la chaîne de la valeur, la régulation n’est pas une application mécanique de la réglementation. (...) Par ses arbitrages, le régulateur a la capacité d’influer sur les modèles économiques de développement du marché, mais plus encore sur son rythme de progression, qui constitue une dimension essentielle pour la pérennité et l’efficacité de la concurrence ».
Martin Bangemann, directeur général de l’opérateur espagnol Telefonica, devait tenter de synthétiser les positions de tous en concluant, provisoirement, que « les moteurs du changement dans la production, les services et les marchés dans la société de l’information sont de quatre types : la technologie, l’évolution du marché, la concurrence et la régulation. Tant que la technologie et l’évolution du marché seront de nature globale, la concurrence sera, elle aussi, globale. Seules les entreprises qui aborderont ce processus de façon globale demeureront compétitives. Mais celles-ci ne réussiront pas si la régulation ne devient pas européenne et mondiale », espère-t-il.

Du côté des médias
Les entreprises de média traditionnelles s’attachent de plus en plus à investir le web et entrent en concurrence avec les « dot com ». « C’est indispensable pour elles » a estimé Michel Cohen, directeur général de la Deutsche Bank. Après avoir fait remarquer qu’au moment du boom des valeurs internet (et lors de leur chute), les valeurs audiovisuelles (tout particulièrement de TV payante) ont été d’une certaine manière assimilées aux premières, il a noté que les « business models » des deux secteurs se rapprochaient : abonnements pour les jeux en ligne et la pay TV, publicité pour les chaînes généralistes et les portails, services à valeur ajoutée et e-commerce pour la presse professionnelle et les portails B2B et B2C. Pour lui, internet est un moteur important de l’évolution des médias traditionnels, de la télévision à la radio et à la presse. Le cas de la stratégie de NRJ dans le domaine de l’internet est là pour le confirmer.
Marc Tessier, président de France Télévision, le reconnaissait aussi, pour qui le secteur public de la télévision représente une part très significative du marché (plus de 40% de parts). Ce secteur conduit sa propre réflexion sur les modèles économiques à adopter en considérant les nouvelles technologies comme le support d’un prolongement/renforcement de ses missions et, dans une moindre mesure, comme une diversification commerciale. Le secteur public doit renforcer son identité et sa spécificité en se développant sur tous les supports qui lui permettent de mieux affirmer et remplir ses missions, quels que soient ces supports.
« Face à un environnement et face à ces défis, de nouvelles, voire de radicales solutions doivent être apportées », a expliqué Michael Armitage, directeur général de Morgan Stanley. Si les contours commencent à en apparaître, il reste à chaque entreprise d’en définir la voie.