Le magazine Antennes : ossier : Archives : 2 : 01/06/2001-n°146

Depuis le début des années 1980, la stratégie adoptée par les groupes de communication s’appuie d’un environnement institutionnel, économique et technologique particulièrement favorable. Privatisation des groupes publics, intégrations verticales et alliances sont devenues le lot de ces groupes. Quel que soit le pays, le mouvement de concentration dans le secteur de la communication apparaît désormais inéluctable. Nécessité pour les acteurs de posséder la taille critique pour s’assurer une présence forte sur un marché international de fait, stratégies de marketing qui imposent de pouvoir décliner une large gamme de produits et services à partir d’une marque ombrelle, recherche de productivité et d’économie d’échelle, pression des marché boursiers, le faisceau de contraintes qui est à l’origine de ce mouvement est désormais incontournable.

1995, année clé
Fin 1995, au moment où le monde commence à sortir de la crise économique des années 80, des deux côtés de l’Atlantique, le mouvement général de déréglementation a largement accéléré la tendance à la concentration qui s’était développée les quinze années précédentes. Tout d’abord, le congrès américain a décidé de renforcer la compétition entre entreprises de communication sur le marché américain, en donnant aux opérateurs de télécommunications l’autorisation de distribuer des images et aux câblo-opérateurs celle de délivrer des services de téléphonie et en augmentant le seuil d’audience maximale d’une chaîne de télévision de 25 à 30 %. Parallèlement, en Europe, on assiste au lancement du « Marché unique » et au début de la privatisation de l’ensemble des opérateurs de télécommunications, jusqu’alors publics, à l’exception de British Telecom qui était de droit privé depuis 1884. La télévision privée, née au cours des années 80, était, pour sa part, devenue quasi dominante sur tous les marchés européens.
Grâce au numérique, cette double mutation s’est accompagnée d’une évolution profonde des technologies de production et de diffusion/transmission. D’une part, les outils de production largement numérisés, ont introduit de véritables gains de productivité. D’autre part, la compression numérique, en permettant de diffuser sur un même réseau, du son, du texte et de l’image, a permis de multiplier l’offre de programmes sur le satellite et sur le câble et à terme sur les réseaux hertziens. C’est dans ce cadre que, dès l’émergence des services de diffusion numérique par satellite, la plupart des grands groupes ont participé à la création des sociétés opératrices de bouquets. Par exemple, Canal+ avec CanalSatellite, France Télécom, France Télévision, TF1 et Lyonnaise Communications avec TPS, Bertelsmann et Kirch avec Première... Internet a fait alors ses premiers pas dans le marché grand public et a connu une croissance fulgurante et un immense développement des services qu’il apporte. Enfin, la téléphonie mobile numérique a entamé sa percée touchant en moins de cinq ans plus d’abonnés que la téléphonie fixe en un siècle. Si la convergence entre les réseaux et services de communication n’en est encore qu’à ses débuts, de nombreuses passerelles existent aujourd’hui qui permettent de se faire une idée de ce qu’elle pourrait être. Les correspondances entre l’audiovisuel, les télécommunications et le net sont aujourd’hui nombreuses. Si techniquement, elles demeurent souvent balbutiantes, elles n’en constituent pas moins autant d’exemples de la volonté des groupes multimédia d’avancer dans ce sens.
Cette triple conjoncture, économique, institutionnelle et technologique a impliqué pour les groupes de communication de largement revoir leurs stratégies. Il fallait, tout à la fois maîtriser les technologies, les réseaux et les contenus et se donner une dimension internationale. Dès lors, un formidable mouvement de regroupements, d’alliances, de rachats et de fusions est né, qui a commencé à remodeler le paysage économique du secteur de l’audiovisuel tel que nous le connaissons actuellement.
Dans ce cadre dérégulé où la concurrence est devenue multiple (satellite, antennes collectives, câble, diffusion terrestre analogique et bientôt numérique), il est indispensable de dégager les solutions les plus souples. Un ensemble de nouvelles contraintes est né, celles qui se posent aux opérateurs, celles qui se posent aux chaînes, qui impose à chacun de chercher à conduire la politique la plus saine en fonction du contexte dans lequel il évolue. En effet, le passage au numérique change l’économie globale à la fois de l’audiovisuel et de ses vecteurs de distribution. Chacun doit réinvestir, apprendre de nouveaux métiers, se diversifier et faire face à une concurrence nouvelle.

Stratégies
Les stratégies suivies par les groupes dans ce mouvement de concentration s’organisent autour de cinq grandes options toutes articulées sur une volonté de diversification et de présence sur le plus grand nombre de segments d’activité du secteur des communications :
- l’intégration verticale par rachats ou fusion qui permet d’être présent sur tous les segments du marché (Vivendi Universal, Disney) ;
- recherches de nouvelles synergies notamment dans le secteur de la musique (Time Warner, Vivendi, Bertelsmann) ;
- la concentration horizontale par rachat ou fusion qui permet d’être plus fort sur son marché d’origine (News Corp.) ;
- les rapprochements d’activités différentes mais complémentaires par alliances ou prises de participations (France Télécom) ;
- le renforcement d’une position par prises de participation et rachats de concurrents (Carlton, Canal+, câblo-opérateurs).
Dans de très nombreux cas, les stratégies des groupes cherchent à se fonder sur des objectifs de présence internationale. Il s’agit là de développer de nouveaux marchés en exportant un modèle prolongeant une présence nationale forte comme l’ont fait Viacom (MTV), Canal+ ou News Corp. Il s’agit aussi de se prémunir contre l’arrivée de nouveaux compétiteurs sur son marché national en se renforçant partout où c’est possible. Ces stratégies internationales peuvent prendre deux aspects, le rachat d’entreprises existantes ou la création ex-nihilo de nouvelles entreprises.

Télécommunications et internet
Dès le début, la plupart des opérateurs historiques de télécommunications (mais aussi des nouveaux entrants les plus importants) ont voulu être présents dans le capital des plates-formes numériques. En effet, ils disposaient d’une forte capacité d’investissement, d’une bonne maîtrise des technologies numériques et satellitaires et constituaient à ce double titre des partenaires de choix. Cette volonté leur a permis de diversifier leurs activités dans le cadre de la convergence et de la conjoncture dont nous venons de parler, mais aussi de pouvoir suivre de l’intérieur l’évolution d’un marché dont chacun savait alors qu’il se plaçait sous le signe de la convergence. Par ailleurs, il s’est agi aussi pour eux de développer un porte-feuille d’abonnés déjà existant ou d’en créer un. En outre, dans ce domaine, les opérateurs de télécommunications disposaient dès l’origine d’un savoir-faire que peu de groupes de télévision maîtrisaient. A long terme, cette stratégie leur permet en outre de se placer à des positions clés d’un marché numérique dont chacun sait qu’il sera indifférent aux réseaux (sous réserve de les contrôler) mais dans lequel la maîtrise des contenus et des services est d’ores et déjà déterminante.
L’arrivée d’internet et, surtout, sa croissance fulgurante a constitué un élément de révolution pour l’ensemble des acteurs du secteur des communications. La technologie était nouvelle. Le modèle économique était à créer. Les complémentarités avec les services existants apparaissaient évidentes, par delà la nouveauté du médium lui-même. Très vite, opérateurs audiovisuels et opérateurs de télécommunication ont, soit lancé leurs propres sites, soit travaillé de concert. La stratégie a consisté à associer des services liés aux activités de base et des services complémentaires. Nul n’a de modèle économique fiable aujourd’hui pour internet mais chacun sait qu’il tiendra toute sa place dans la stratégie des groupes de communication. Le nouveau média se développe rapidement, il nécessite une maîtrise simultanée des réseaux, des contenus et des technologies. Il est naturellement international et est ouvert à tous les autres médias.
Ce durable, semble-t-il, mouvement de concentration des groupes de l’audiovisuel et des télécommunications conduit ainsi les acteurs du monde à s’assurer une présence forte à la fois sur l’ensemble des marchés et des pays. La convergence des technologies et supports permise par le numérique et internet, a ainsi conduit à l’apparition de groupes internationaux aux activités très démultipliées, très évolutifs et cherchant, partout où ils sont présents à être les plus proches possible des consommateurs. Délivrant à leurs clients l’ensemble des services audiovisuels, multimédia et de télécommunications, ces groupes cherchent à dominer leurs marchés sous l’ombrelle d’une marque forte et unique. Les fusions, rachats, alliances, regroupements et absorptions qui sont l’objet de cet article en sont des signes forts et aucun des principaux acteurs mondiaux de l’audiovisuel, de l’internet et des télécommunications n’est absent de la bataille.

Les grands exemples de fusions, alliances et rachats dans la communication de 1995 à 2000
1995
- Viacom absorbe Blockbuster et Paramount.
- Seagram propriétaire d’Universal Studio achète MCA (Music Corporation of America).
- Walt Disney Company achète Capital Cities/ABC.
1996
- Time Warner fusionne avec Turner Broadcasting Group.
- Création de la CLT-UFA à la suite du regroupement des activités audiovisuelles de Bertelsmann AG et d’Audiofina SA.
- Fusion de Canal+ avec Nethold.
- Carlton achète Westcountry TV, une des stations régionales du réseau ITV.
United News and Media achète MAI plc (Anglia TV et Meridian Broadcasting).
1997
- Scottish Media Group plc achète Grampian TV plc. Le groupe possède également Ulster TV.
- Granada plc acquière Yorkshire Tyne Tees TV Holdings.
- Fusion de la CLT et de UFA.
1998
- Seagram achète Polygram.
- Direct TV fusionne avec USSB, un de ses concurrents, aux Etats-Unis.
- La CGE absorbe Havas.
1999
- Viacom achète CBS.
- Tele-Communications Inc. devient une filiale de AT&T (nouvelle dénomination : AT&T Broadband & Internet Services).
- Kirch achète Première à Bertelsmann AG, les plates-formes numériques des deux groupes fusionnent sous le nom de Première World.
- Direct TV achète son dernier concurrent Prime Star.
- Vivendi et Pathé fusionnent.
- Vivendi entre dans BSkyB à hauteur de 24,5 % mais doit revendre ses part à la demande de la CEE.
2000
- America Online fusionne avec Time Warner. La nouvelle société est baptisée AOL-Time Warner.
- B Sky B prend 24,5 % de Première World,
- La CLT-UFA achète les activités audiovisuelles de Pearson.
- News Corp détient 50 % du bouquet italien Stream.
- Sky Perfect achète Direct TV Japon.
- Lagardère Groupe entre à hauteur de 34 % dans CanalSatellite.
- Vivendi-Canal+ fusionne avec Seagram pour créer Vivendi Universal.
- France Télécom rachète Orange.
2001
- Les bouquets italiens Stream (News Corp.) et Tel+ fusionnent.
- News Corps négocie son entrée dans Direct TV aux Etats-Unis.
- Bertelsmann rachète RTL Groupe.
Source : Idate 2001, Antennes